Modèle de Franchise pour le Développement International

Les 5 croyances que nous entendons trop souvent chez FRANCHISEBIZ

Quand une enseigne réussit en franchise sur son marché domestique, l’envie de se développer à l’international arrive logiquement sur la table. Les sollicitations affluent, les candidats se présentent, et la tentation est grande de se dire : « On n’a qu’à dupliquer. »

C’est précisément là que nous voyons les premiers écueils.

Chez FRANCHISEBIZ, nous passons beaucoup de temps à challenger ces réflexes avec nos clients. L’expansion internationale n’est pas une réaction opportuniste, c’est une stratégie à construire pas à pas, avec des choix clairs et un cap à tenir.

Voici les 5 croyances que nous décelons trop souvent — et pourquoi elles freinent la réussite des enseignes à l’international.

 

1. « Ce qui marche chez moi marchera ailleurs »

C’est sans doute la croyance la plus répandue. On pense que le succès en France garantit le succès en Belgique, en Suisse, en Italie ou en Espagne. Mais un concept n’est jamais universel.

Chaque pays a ses règles du jeu :

• Le consommateur n’a pas les mêmes attentes, ni le même pouvoir d’achat.
• Les structures de coûts (loyer, salaires, charges sociales) changent totalement l’équation.
• La concurrence peut être fortement présente (on observe à ce titre que la plupart des enseignes ignorent totalement le nom de leurs concurrents locaux, pourtant souvent installés depuis plusieurs générations…) ou au contraire inexistante, ce qui n’entraîne pas du tout la même stratégie.
• La réglementation (alimentaire, urbanisme, travail, franchise, certification etc) impose des adaptations fortes.
• Le modèle de la franchise n’est pas perçu de la même manière dans tous les pays.

Là où certains voient une “opportunité”, nous voyons surtout des hypothèses à tester.

L’idée n’est pas de rêver un marché, mais de poser des critères go/no go clairs : taille du secteur, maturité de la demande, accessibilité immobilière, coûts d’exploitation, potentiel de partenaires, etc.

 

2. « On n’a qu’à trouver un Master »

Beaucoup d’enseignes voient la master franchise comme une façon simple de “déléguer” le développement d’un pays qu’elles ne connaissent pas. On signe, on encaisse les droits, et on laisse le partenaire faire le reste. Sur le papier, cela paraît séduisant. Dans les faits, c’est souvent une source de déceptions.

Un master franchisé n’est pas un simple investisseur qui achète des droits. C’est un co-entrepreneur qui doit bâtir la marque dans son pays. Son rôle est lourd :

• recruter et former les franchisés,
• développer un pipeline immobilier,
• investir dans le marketing local,
• assurer la qualité et la conformité du concept,
• construire une équipe capable de gérer un réseau multi-sites.

Mais même le meilleur master ne peut pas tout porter seul. La maison mère doit rester impliquée : accompagner, former, apporter des outils, contrôler la qualité, partager une vision.

La master franchise est un outil puissant… mais certainement pas un raccourci. Elle oblige autant d’exigence et de présence de la marque que tout autre cadre de partenariat.

 

3. « On adaptera le modèle plus tard »

C’est une tentation fréquente : exporter un concept tel quel et se dire qu’on ajustera après. Mais l’adaptation tardive coûte cher et ralentit le développement.

Il faut évidemment préparer un cadre solide en amont, mais aussi accepter que le terrain apporte des enseignements précieux : attentes des clients, perception des prix, réactions au marketing, contraintes opérationnelles.

D’où l’importance d’une vraie phase test :

• ouvrir deux ou trois points de vente dans des contextes différents (centre commercial, rue passante, périphérie),
• choisir des villes ou régions contrastées pour voir comment le concept réagit selon la zone de chalandise,
• formaliser des hypothèses claires (sur la fréquentation, le panier moyen, le recrutement, la supply chain),
• organiser des revues régulières HQ ↔ partenaire pour analyser les résultats et ajuster rapidement.

Peu d’enseignes prennent le temps de ce travail, alors qu’il conditionne la réussite d’un plan de développement pérenne.

 

4. « Les leads entrants prouvent l’attrait pour la marque »

Penser que répondre aux sollicitations de candidats étrangers équivaut à une stratégie internationale. En réalité, ce n’est pas une stratégie, c’est du hasard.

Les conséquences sont souvent les mêmes : une implantation dans le mauvais pays, avec un partenaire mal choisi, et une marque qui s’épuise avant même d’avoir trouvé son marché.

Privilégiez la logique inverse : c’est la marque qui doit choisir ses marchés, pas les marchés qui doivent choisir la marque. Cela veut dire :

• définir une feuille de route claire : quels pays sont prioritaires et pourquoi,
• établir des critères objectifs pour choisir un modèle de partenariat (franchise, JV, master franchise etc.) et sélectionner les partenaires en fonction des zones retenues.
• allouer un budget spécifique aux zones retenues… et le doubler !

Un lead entrant peut être une opportunité… mais seulement s’il répond aux exigences de la marque. Sinon, c’est une distraction qui fait perdre du temps et de l’énergie.

Une expansion réussie commence toujours par une stratégie choisie, pas par un formulaire de contact.

 

5. « La rentabilité doit arriver dès le premier point de vente »

Trop d’enseignes abordent l’international en pensant que le premier point de vente franchisé doit être rentable tout de suite. C’est une vision séduisante… mais rarement réaliste.

Chaque pays a ses propres contraintes : loyers, salaires, fiscalité, coûts de construction ou encore habitudes de consommation. Attendre un “copier-coller” des economics domestiques est une erreur.

Mais surtout, croire que le premier franchisé doit assumer seul le poids du lancement est un danger. Un marché ne se gagne pas sur une ouverture isolée. Il faut du temps, des ajustements et un vrai engagement de la marque.

Concrètement, cela veut dire :

• prévoir un investissement pays du côté de la tête de réseau (adaptation de l’offre, juridique, marketing, support terrain),
• accepter une phase de montée en puissance où la rentabilité se construit progressivement,
• penser la performance à l’échelle d’un territoire (10, 20, 30 unités), pas d’un magasin unique,
• calibrer royalties et fees de façon évolutive, pour laisser le temps au marché de s’installer.

À l’international, la vraie réussite vient de ceux qui savent investir dans le temps long : accepter de construire les bases aujourd’hui pour récolter demain.

 

En Résumé

L’international ne pardonne pas l’improvisation. Les enseignes qui réussissent sont celles qui choisissent leurs marchés avec méthode, adaptent leur modèle, sélectionnent le bon partenariat et investissent aux côtés de leurs franchisés.

Chez FRANCHISEBIZ, nous aidons les enseignes à passer d’opportunités spontanées à une stratégie internationale claire, maîtrisée et durable.

N’hésitez pas à nous solliciter pour challenger votre approche de développement « Worldwide » !